Le changement organisationnel est une opportunité de réinterroger les process de l'entreprise, sa capacité d'adaptation à son environnement, mais également une opportunité d'amélioration de la performance de l'entreprise comme de celle des salariés et du service aux clients. Toutefois, s'il est mal conduit, le changement organisationnel peut compter parmi les premiers risques psychosociaux cités tant par les salariés que par les managers ou dirigeants qui doivent le gérer.

Ce changement peut prendre différentes formes (liste non limitative) :
– déménagement des bureaux, construction d'un nouveau site ;
– introduction ou modification d'un outil de travail ou d'un équipement ;
– mise en place d'un système d'information (SI) ;
– digitalisation, intelligence artificielle (IA) ;
– aménagement des espaces de travail (conception ergonomique des postes, openspaces…) ;
– démarche d'excellence opérationnelle (Lean, SixSigma, 5S…) ;
– réorganisation d'un service, d'une équipe (ressources, missions, organigramme…) ;
– lancement d'un nouveau produit ou service ;
– définition d'une procédure de travail nouvelle, d'une norme qualité (ISO…) ;
– redéfinition des orientations de la direction à la suite d'une cession-reprise.

Le changement est transversal puisqu'il interroge plusieurs domaines :
– management ;
– charge de travail ;
– compétences : formation continue et parcours professionnels ;
– organisation du travail (dont le temps de travail) ;
– relations de travail (dont les coopérations et le soutien professionnel).

Une culture de la QVCT ne peut pas se développer durablement sans une prise en compte du facteur humain dans le changement organisationnel, dénominateur commun de ces divers domaines transversaux. Ce facteur humain ne doit pas être une variable d'ajustement au profit des autres dimensions stratégique, financière et technique d'un projet de changement. Cela implique de conduire le changement en ne se limitant pas à une gestion par les objectifs et les moyens.

Ainsi, les partenaires sociaux insistent sur l'importance de privilégier une conduite du changement par les enjeux. Cela signifie de pouvoir dépasser la simple communication sur le sens du changement pour mieux prendre en compte, par le dialogue et la négociation, les intérêts de chaque partie prenante à un changement.

Le présent accord préconise d'ajuster la conduite du changement en fonction du degré de formalisme du dialogue social dans l'entreprise concernée.