La force de notre réseau repose sur la valeur des femmes et des hommes de ses entreprises, sur leur capacité à répondre et s'adapter aux attentes de leurs clients, sur leur compétence.
Dans ce cadre, les partenaires sociaux de la branche ont souhaité mettre à disposition des ECEL un outil de management individuel ou collectif, construit sur une logique de prospective, prenant la forme d'un référentiel de compétences.

Annexe
à l'accord collectif national du 7 décembre 2016 relatif au management par les compétences (dans la branche du contrôle laitier)
Explicitation des 15 compétences listées à l'article 2

Cette explicitation n'a pas pour vocation d'être exhaustive, mais de présenter par des illustrations des marqueurs venant éclairer chacune des 15 compétences.
L'objectif de cette annexe est de permettre une meilleure appropriation par l'utilisateur final, salarié et employeur.

Adapter sa relation au client

L'adaptation de la relation au client passe tout d'abord par le souci de connaître son client, qu'il soit interne ou externe à l'entreprise. Cela peut passer par le recueil préalable des informations partagées dans le système d'information, la recherche de l'interlocuteur le plus pertinent par rapport à la situation, ou encore le choix des supports, papier ou dématérialisés, les plus appropriés à la personne en face.
Au-delà de cette connaissance, la notion d'adaptation passe aussi par la capacité à tenir une posture en phase avec son interlocuteur : du respect des horaires, des habitudes au langage utilisé, le choix du vouvoiement ou du tutoiement. Plus généralement, cette posture vise la recherche du bon niveau d'empathie : proximité et professionnalisme.
Mais l'adaptation de la posture ne sera pas suffisante sans l'engagement et doit donc aussi être accompagnée de la volonté de créer et d'entretenir une relation de confiance avec le client, dans le respect des rôles (client/fournisseur) et de l'humanité (personnes) de chacun. La recherche des informations qui permettent de mesurer le niveau de satisfaction permettra alors de maintenir cette relation.
Enfin, notons que cette adaptation accompagnera avec succès les stratégies qui visent à renforcer la proximité client pour différencier l'offre et fidéliser ses clients.

Défendre l'intérêt de l'entreprise

Défendre l'intérêt de l'entreprise, c'est d'abord avoir le souci de la compréhension du projet d'entreprise : en connaître les services, le fonctionnement, les priorités stratégiques et ainsi être capable de les promouvoir et de s'y investir, chacun à son niveau.
Défendre l'intérêt de l'entreprise, c'est aussi être conscient, voir fier, de participer à une aventure collective, avec ses collègues et défendre globalement l'image donnée de l'entreprise dans ses réseaux : clients, recrutement, institutionnels, collectivités.
Par intérêt, il faut aussi comprendre valeur. En étant convaincu de la valeur ajoutée apportée par l'entreprise, mais aussi de sa propre valeur ajoutée (je ne coûte pas, je vaux) on cultive ainsi la volonté de faire valoir ce qui apporte de la valeur à l'entreprise.
Enfin, l'intérêt de l'entreprise sera défendu par ceux qui auront la capacité à repérer et à partager les opportunités de progrès dans une logique de sécurisation des process de production de valeur.

Appliquer intelligemment les consignes

Pour appliquer intelligemment les consignes, il faut d'abord naturellement connaître ces consignes mais aussi en comprendre l'intérêt : la raison d'être, les incidences, les impacts de sorte que tout écart reste cohérent avec l'esprit de la règle, dans un souci de maintien d'un niveau de service ou de traitement égal par exemple.
L'application intelligente renvoie quant à elle à la notion de connaissance de ses propres limites de responsabilités et donc par conséquent de sa marge de manœuvre et de sa capacité d'initiative.
Dans le cadre des activités de management, la volonté d'être juste et équitable révélera cette intelligence de situation, la recherche du bon équilibre ou de la souplesse.
À noter que cette compétence est un levier important pour l'agilité stratégique des entreprises si tant est que sa mise en œuvre s'accompagne d'une capacité à prendre du recul face à des situations non prévues, tout en mesurant les risques encourus.

Vendre activement et contractualiser

La notion de vente active est marquée par une volonté systématique de ceux qui la pratiquent d'explorer les besoins de leurs clients pour vendre et fidéliser : prescription des autres services, recherche de complémentarité entre les services et les produits vendus, identification des gisements de valeurs possibles…
Pierre angulaire de la vente active, la capacité à démontrer la valeur ajoutée de la prestation doit s'appuyer sur des outils maîtrisés, qu'ils soient pédagogiques ou démonstratifs, une bonne connaissance de l'écosystème global pour savoir profiter des avantages concurrentiels et vendre même les produits sur lesquels on n'est pas le plus à l'aise.
Dans tous les cas une bonne vente active ne peut se faire sans cohérence avec l'ensemble des valeurs de l'entreprise et une exigence de contractualisation, notamment par l'usage rigoureux des outils de l'entreprise.

Écouter les besoins explicites et implicites

Par entendre les besoins explicites et implicites de son interlocuteur, on comprend tout d'abord la volonté de percevoir l'ensemble des contours d'une situation, volonté traduite dans les faits par l'adoption d'une posture d'attention à l'ensemble des signaux, qu'ils soient forts ou faibles : remerciements, interrogations, plaintes, réclamations, ou encore silences…
De manière générale, cette posture d'attention reste marquée par la disponibilité à l'égard de la situation et de l'interlocuteur : l'attention, la reformulation, le respect des ressentis, le fait de savoir se taire ou encore le souci d'être bien compris avec pour objectif de faire avancer la situation.
Mais la finalité de cette écoute n'est pas philanthropique : l'analyse des signaux captés doit permettre de déterminer de manière objective (en mettant les certitudes de côté) et précise le besoin réel auquel l'entreprise pourra répondre et le niveau d'acceptabilité de l'offre qui pourra être faite.

S'intéresser à la situation de ses clients

Qu'il s'agisse de clients de l'entreprise ou de clients internes, s'intéresser à la situation de ses clients, c'est d'abord avoir la volonté de comprendre une situation de manière globale, c'est-à-dire sans préjugés, dans un contexte particulier, avec une personne spécifique afin d'apporter une solution adaptée. Au-delà de la réponse apportée, et du souci permanent de l'efficience des actions mises en œuvre, cet intérêt doit aussi alimenter la recherche d'anticipation de besoins.
Techniquement, cet intérêt passe par une véritable rigueur dans l'utilisation des outils mis à disposition dans l'entreprise : l'utilisation de la GRC, la préparation des dossiers en amont, la rédaction des comptes rendus ou encore la lecture de la presse locale pour rester en veille.
Cet intérêt pourra presque aller jusqu'à la curiosité, si elle permet d'établir un lien de confiance et qu'elle soit bien placée. Elle ne franchira cependant jamais les limites contractuelles ou éthiques par lesquelles s'impose la notion de respect du client.

Prendre des décisions, jusqu'à la limite de ses attributions

Comprendre la finalité de ses attributions, savoir se limiter à son rôle et passer la main quand nécessaire : tels sont les comportements qui pourraient illustrer une connaissance précise de ses attributions et de leurs finalités, socle indispensable à la prise de décision de n'importe quel salarié.
Et si la prise de décision permet l'autonomie de celui qui décide, elle ne doit pas devenir un outil d'indépendance : qu'il soit formel ou non, le reporting est nécessaire pour renouveler la confiance donnée.
Et plus le champ de décision est large, plus il faudra alors être capable d'assumer le pouvoir confié : avoir confiance en soi, affirmer son autorité et assumer ses décisions après en avoir mesuré les impacts. La prise de décision porte aussi un caractère temporel et doit arriver au bon moment.
Ce pouvoir de décisions doit se faire dans une logique collective, avec un souci permanent de la confiance donnée à ceux qui sont obligés ; il passe par des temps d'explication, de pédagogie des décisions, marqués par une recherche de transparence ou d'équité afin de garder une écologie collective et minimiser les impacts négatifs sur le groupe.

Exploiter les outils disponibles et leurs résultats

Pour exploiter les outils disponibles, il faut d'abord les connaître et les maîtriser ! Notamment concernant les outils de l'éleveur, pour lesquels il faudra connaître et accepter l'écosystème général proposé pour choisir un angle d'attaque pertinent et maîtrisé avec rigueur.
L'évolution rapide des technologies nécessite aussi une forte capacité à s'adapter aux changements imposés. Pour certains, ces évolutions seront comprises, pour d'autre elles seront acceptées et les plus compétents exprimeront la volonté de s'y former après avoir développé leur curiosité et explorer les possibilités de ces nouveaux outils…
Mais cette compétence d'exploitation des outils disponibles et de leurs résultats ne prend vraiment son sens que dans la notion de valeur de l'outil, ou plus précisément de la juste valeur de l'outil : le résultat qu'il permet d'obtenir et la valeur économique de ce résultat. Cerise sur le gâteau, la capacité à poser un regard critique sur ce résultat en augmentera encore substantiellement la valeur !
Cette création de valeur à partir de l'outil peut aussi être démultipliée si elle est envisagée dans une dimension plus transversale, notamment au niveau de l'exploitation des liens entre ces outils ou encore de la recherche d'enrichissement des bases de l'entreprise. L'exploitation de l'outil et de ses résultats participe alors de la consolidation de l'image et du savoir de l'entreprise.

Mobiliser judicieusement les compétences de l'entreprise

La mobilisation judicieuse des compétences de l'entreprise a deux préalables non négociables. D'une part, la connaissance de ses propres compétences et de leurs limites, marquée par la capacité de se réassurer auprès de collègues, de passer la main ou encore de partager son savoir. D'autre part, la reconnaissance des compétences des autres et donc la volonté de vendre l'entreprise avant de se vendre soi-même.
Plus structurellement, cette mobilisation ne pourra se faire que sur la base d'une bonne connaissance de l'organisation de l'entreprise et une aptitude à repérer les opportunités de marges de progrès chez le client.

Développer son expertise

Celui qui cherche à développer son expertise est caractérisé avant tout par la volonté de rechercher le progrès, l'amélioration voire l'excellence. Il est conscient de ses faiblesses, réfléchit au-delà de ses préjugés, sait rechercher, confronter et ne s'endort pas sur ses lauriers.
Il a une aptitude à s'organiser seul pour progresser : il est acteur du développement de ses compétences, voire moteur de son développement. Il organise et entretient son réseau, se fixe une exigence de pratique régulière du terrain et cherche à vulgariser et transmettre son savoir pour le faire valoir.
Stratégiquement, il se met au service de l'entreprise pour répondre à de nouveaux besoins.

Jouer collectif

Pour jouer collectif en entreprise, il faut avoir conscience de la dimension globale de l'entreprise et de ses activités : sa vision, ses objectifs, ses règles, mais aussi ses collègues, les hommes et les femmes qui la composent !
Le jeu collectif nécessite aussi, bien évidemment, la faculté à travailler en groupe : être solidaire, aider les jeunes, se rencontrer, s'écouter, se respecter, mutualiser… En bref : savoir dire nous plutôt que je !
S'il est collectif, le but du jeu reste de gagner, et la bonne passe sera celle qui orientera le client vers le service le plus rentable, avec la volonté de cultiver les complémentarités et de « vivre l'entreprise ».

Exercer une juste autorité

Lorsqu'il exerce une juste autorité, le chef recherche à obtenir un climat sain dans lequel les collaborateurs sont sécurisés par des décisions qu'il fait respecter par tous, y compris (surtout !) lui dans un souci d'exemplarité.
Pour ce faire il devra d'abord discerner, s'adapter à la situation après l'avoir comprise, et éventuellement s'être entouré de conseils.

Porter un esprit de service

Par porter un esprit de service, on entend tout d'abord la capacité à apporter le bon service, c'est-à-dire le service le plus pertinent, à chaque besoin identifié chez son interlocuteur.
Et cet exercice nécessite en amont une bonne appréciation du contexte : les attentes identifiées qui sont prioritaires et les outils les plus adaptés à mobiliser.
Cette posture traduit ainsi la volonté de satisfaire la personne à qui l'on s'adresse, et de la considérer comme un client à qui l'on souhaite rendre service.

Explorer des alternatives innovantes à la routine

Explorer des alternatives innovantes à la routine se traduit par une volonté de celui qui explore d'essayer de faire autrement, volonté alimentée en permanence par l'observation, la veille, un intérêt marqué pour les sujets connexes à ses spécialités et plus généralement la curiosité de regarder comment les choses peuvent se faire ailleurs.
L'innovateur cherchera alors à sortir du cadre habituel des choses pour expérimenter des solutions différentes. Peut-être d'ailleurs se plantera-t-il… Mais peu importe, si tant est qu'il soit capable de le reconnaître à temps, et de tirer profit de cette expérience pour réessayer et finalement trouver !

Privilégier l'efficience à l'efficacité

L'efficient est un efficace paresseux ; il a la volonté de gagner plus pour la même dépense ou de faire moins d'efforts pour le même résultat.
Il est capable de traquer la sur-qualité ou le perfectionnisme, dans un souci d'optimisation permanente car il a conscience de la valeur des choses. Et cela, il ne veut pas le faire seul : il est persuadé qu'en travaillant plus en lien avec ses collègues, en partageant la ressource travail, c'est l'entreprise qui y gagnera forcément.