Comme cela a déjà été souligné, la proportion de femmes dans la population des personnels d'encadrement est passée de 30 % au début des années 2000 à 38 % en 2019 (1) ; sur les 40 dernières années, l'augmentation est encore significative, la part des femmes était en effet de 14 % au milieu des années 70, selon les statistiques publiés par l'APEC.

Par ailleurs, les pratiques de recrutement se diversifient, en intégrant de nouveaux outils comme les réseaux sociaux, et en privilégiant de plus en plus l'approche directe des candidats à potentiel. À travers ces évolutions, l'approche par compétences dans le recrutement devient aussi une réalité, et permet, d'une certaine manière, de diversifier les profils à l'embauche.

Enfin, dans un nouveau contexte managérial où la dynamique collaborative se renouvelle, où les attentes des employeurs et des managers sont de plus en plus diverses – ciblées à la fois sur des compétences techniques précises et des Soft-skills – l'engagement des cadres s'accompagne d'une aspiration à préserver son équilibre personnel et son investissement familial, social, associatif, syndical, citoyen, etc.

3.1. Égalité femme-homme

La féminisation de la population cadre est une réalité : elle pousse l'entreprise et ses collaborateurs, et notamment ses collaborateurs cadres managers, à se saisir pleinement des enjeux liés à l'égalité entre les femmes et les hommes, que ce soit en termes d'égalité salariale ou d'accès aux opportunités d'évolution de carrière, pour y apporter des réponses concrètes.

Par exemple, pour agir contre les inégalités de salaires et d'accès aux responsabilités, trois leviers peuvent être activés, en tenant compte des particularités sectorielles :
– proposer des formations à l'égalité et à la lutte contre les stéréotypes dans le cadre de la formation initiale et continue, afin de favoriser un changement culturel sur les représentations collectives en la matière ;
– proposer des actions de formation portant sur l'égalité professionnelle, en particulier à destination des managers ;
– instaurer un principe de candidatures mixtes pour toute procédure de recrutement et de promotion interne.

Afin d'identifier les axes de progrès en matière d'égalité femme-homme dans l'entreprise, et notamment en matière d'égalité salariale, les entreprises se saisissent pleinement de la loi relative à l'index égalité comme outil de mesure et levier potentiel d'action.

Par ailleurs, l'attention des entreprises est attirée sur la nécessité de respecter les dispositions législatives relatives à la protection des femmes à leur retour de congés maternité.

Enfin, il convient d'appeler les employeurs et les salariés à une vigilance particulière concernant la lutte contre les violences sexistes et les harcèlements sexuels au travail.

3.2. Équilibre entre vie professionnelle, engagement et vie personnelle

L'entreprise veille à ce que l'exercice de responsabilités au travail soit compatible avec les aspirations des cadres tant en terme familial, culturel, social, civique ou encore syndical.

Ainsi, le droit à l'investissement syndical des cadres doit être garanti, dans le respect des dispositions légales en vigueur : cela nécessite de se montrer vigilant s'agissant de la réalisation des parcours syndicaux. En outre, l'employeur doit être particulièrement vigilant à l'application des dispositions du code du travail en vigueur relatif à l'accompagnement des titulaires de mandats électifs et syndicaux, et à la valorisation de leurs parcours.

La mise en œuvre du dialogue social dans l'entreprise en vertu des dispositions du code du travail relatives à la négociation périodique en matière de qualité de vie au travail permet de développer des outils innovants favorisant un bon équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle.

3.3. Diversité

Toute démarche visant à favoriser l'ascenseur social et diversifier le recrutement doit être encouragée. Là encore la lutte contre les stéréotypes et les discriminations est un enjeu majeur tant en termes de processus de recrutement que de pratiques de travail : la diversité des modalités de recrutement, de l'identification des profils (notamment en matière de diplômes, de certifications, de parcours) est un levier central d'amélioration de l'égalité des chances, à compétences équivalentes.

À cette fin, les entreprises peuvent notamment s'appuyer sur les services de l'APEC.

3.4. Emploi des cadres séniors

La mixité générationnelle, comme d'autres formes de mixités, est un atout pour l'entreprise : elle peut être le gage de plus de créativité, d'opportunité organisationnelle, d'enrichissements mutuels, de meilleure prévention des risques, etc.

Le tutorat, le transfert de compétences, le mécénat de compétences entre donneurs d'ordre et sous-traitants sont des pistes déjà évoquées, qui se retrouvent dans de nombreux accords d'entreprise. Elles doivent être encouragées mais aussi interrogées et challengées sur la place qu'elles accordent aux cadres seniors dans le collectif de travail, et sur le sens donné à cela.

En matière de maintien de l'employabilité des cadres séniors, ainsi que d'accompagnement des cadres séniors dans leurs parcours professionnels, les services de l'APEC peuvent être mobilisés.

Par ailleurs, l'emploi des séniors, et spécifiquement des cadres, est un enjeu majeur dans un contexte de vieillissement de la population, de transformation des métiers, et d'évolution des compétences attendus : cela peut nécessiter une réflexion au niveau interprofessionnel et/ou professionnel permettant d'identifier les mesures spécifiques pertinentes pour les entreprises, les salariés, et les demandeurs d'emploi concernés.

(1) Données APEC, 2019.